Kdekdo si myslí, že by jím být mohl. Ale třeba jeho kolegové při té myšlence jenom obracejí oči v sloup. Jiný se tomu být lídrem a vést tým křečovitě brání. Přitom by mu nebo jí taková pozice přesně seděla. Najít nebo stát se vůdcem týmu je zkrátka velká alchymie. A tak vydáváme s Hanou Březinovou, pracovní psycholožkou, majitelkou firmy Inspirata a členkou Clubca, druhou část rozhovoru, kde mlhu nad bublajícím kotlem, ve kterém se takový vůdce „uvaří“, rozhrnuje. Berte to jako inspiraci, která může pomoct majitelům jednočlenné firmy i managementu z korporátu. Řeč bude mimo jiné o konceptu simple leadershipu, který Hanka vytvořila a úspěšně používá.
Dá se lídr vytvořit z každého, nebo už se takový člověk s některými charakteristikami rodí?
Leadership je hodně komplexní disciplína, ale poslední roky jsem se snažila ho spíš zjednodušovat a najít 20 % toho nejdůležitějšího, které, jak říká Paretovo pravidlo, udělá ten 80% efekt. Když teď pomáhám vybírat a rozvíjet lídry, zaměřuju se na základ, kterým je schopnost sebereflexe, zájem o lidi nebo schopnost tvořit vizi. Sebereflexi musí mít takový vůdce nadprůměrnou nebo ji alespoň cvičit, protože musí být schopný reflektovat, jak působí na lidi, čím je štve nebo díky čemu ho obdivují. Bez zájmu o lidi to zkrátka nejde a vize, nebo možná celkově schopnost optimalizovat prostředí, je taky moc důležitá, protože někdy je to ta jediná přidaná hodnota lídra. Pokud jím mám být, potřebuju mít odvahu dělat chyby, protože je dělat budu. Lídr má vliv, a pokud mám člověka nebo jsem člověk, kterého motivuje mít vliv, aby s jeho pomocí mohl měnit věci, pak mám dobrý základ. A ukazuje se také, že zásadní jsou komunikační a pozorovací dovednosti.
Takže správná otázka pro budoucího vedoucího týmu není to, jestli chce být lídrem, ale jestli chce mít vliv na věci?
Správné otázky by měly být minimálně dvě: Jestli má člověk potřebné dovednosti a zda se mu do toho chce. Často se setkávám s tím, že se výběr zaměřuje jen na jedno, a pak to nefunguje. Určitě bych se hodně ptala na to, jestli je pro daného člověka taková pozice motivující. Protože můžu se s něčím narodit, mít nějaké vlastnosti, ale úplně jiná věc je motivace pro daný úkol nebo práci. Zkrátka jestli mám motor. Třeba když freelancer řeší, jestli se nerozrůst o další kolegy, musí se sám sebe nejdřív zeptat, jestli má chuť a motor nést zodpovědnost i za věci, které někdy není schopný ovlivnit. A pak taky na to, jestli má jeho snaha rozrůst se i nějaký jiný důvod, než že má hodně práce a nestíhá.
Je to špatný důvod pro založení firmy?
Pokud mám vizi, že chci vydělat hodně peněz a žádný hlubší záměr, tak to nejspíš není špatný důvod. Myslím, že všichni jsme hodně deformovaní pracovními portály a sociálními sítěmi, že vize musí být něco v duchu SpaceX jako třeba doletět na Mars. Není to pravda. Může to být i úplně pragmatická vidina budoucího stavu a klidně to může vypadat tak, že se mi jako freelancerovi podařilo sehnat spoustu zákazníků a chci se teď solidně finančně napakovat (směje se). A protože se nechci sedřít k smrti, najdu si kolegy, kteří to v solidní kvalitě zvládnou se mnou. I to může být vize, ale takovou vizí nepřitáhnu lidi dlouhodobě, protože dlouhodobě potřebuju pracovat s vizí, která má pro moje následovníky hlubší smysl než jen peníze. Já si s kolegy ve svojí firmě někdy dělám srandu, že „penze jsou až to poslední“, protože nám se někdy stává, že se tak nadchneme do nějakého projektu, že ho prostě chceme dělat, a peníze řešíme až nakonec.
Vezměme to odspodu. Když jsem člověk, který pracuje sám na sebe, a přemýšlím o nabrání kolegů, jak zvládnout pozici vůdce-budovatele?
Těžko, protože v jeden moment sedíte na moc židlích zaráz, ostatně sama to i po pěti letech fungování zažívám. Je potřeba začít nějakou strategickou úvahou, na základě které si vyčleníte adekvátní čas na práci s lidmi, stejně jako řešíte třeba projekty nebo marketing. Pak máte minimálně jistotu, že na to máte prostor.
Když ve firmě působí šikovný specialista, může z něj být dobrý vedoucí?
Tady bych začala otázkou, zda má daný člověk zájem o lidi. Bez toho to totiž opravdu nejde, na což často naráží třeba IT firmy – jejich lidé třeba i set znalostí a schopností mají, ale mnohem zajímavější je pro ně pracovat s technologiemi než s lidmi a s tím se těžko hýbe. Když se posuneme k menší firmě, kde je potřeba ze specialistů vytipovat lídry, dá se využít i relativně jednoduchý dotazník, s jehož pomocí se stanoví vnitřní motivátory k posunu na takovou pozici – v dnešní době opravdu vysoké zaměstnanosti je to totiž zásadnější, než jestli má člověk na danou pozici dovednosti. Za šest let, co koučuju, jsem měla možnost spolupracovat například s mnoha techniky, a když chtějí, tak i oni se dílčí dovednosti jako empatie, asertivní komunikace, práce s vnitřní motivací nebo zvládání konfliktů naučí a jsou z nich super šéfové. Mimo to je důležité sledovat zralost člověka. Ta totiž souvisí se zmiňovanou sebereflexí a taky sebehodnotou, které jsou z hlediska simple leadershipu dalším klíčovým faktorem. Zrádné je, že máme pocit, že zralost ovlivňuje věk, ale tak to rozhodně není. Možná daleko větší vliv má výchova a zkušenosti, jimiž si člověk prošel a to, jak ho ovlivnily – jestli ho špatné zkušenosti donutily posunout se, nebo z nich má nevyřešené trauma, které se přenáší i do práce. Ostatně šéfa s komplexem méněcennosti jsme zažili alespoň z vyprávění snad každý.
Mám tedy radši povýšit specialistu, nebo si najít managera zvenku?
To je otázka firemní strategie a kultury. Jaké lidi chci na vedoucích pozicích mít? Mají především dokonale ovládat svoji sféru práce, nebo mají mít raději dovednosti spojené s vedením lidí? Buď se jako šéf rozhodnu, že leadershipové pozice jsou ty, na kterých se primárně věnujeme vedení lidí, strategii a inovacím, a nemíchám do toho roli specialisty. Pak vezmu spíše manažery. Nebo nabírám specialisty už s tím, že vím, že z nějakého procenta z nich udělám vůdce, rovnou to zohledňuju a přitom zároveň pracuju na rozvoji jejich vůdcovského potenciálu. V Česku to ale bohužel moc nefunguje, rozvoj lidí na vedoucích pozicích se neskutečně podceňuje.
Když mi ale roste firma, jak vychovávat lídry, a jak to udělat, aby to bylo funkční?
To přímo souvisí s HR strategií firmy. Když ji ve firmách nastavujeme, motivujeme vedení přemýšlet rovnou nad tím, kde chtějí, aby firma byla v horizontu několika blízkých měsíců a let. Protože tak přemýšlí i nad tím, kolik lídrů budou potřebovat. A když pak nabírají, tak nekoukají jen na to, jaký je člověk specialista, ale také na to, jestli má vůdcovský potenciál. Hodně firem dělá tu chybu, že mají pocit, že pozice vůdce je něco, co můžou přišít k roli specialisty. Dělat lídra je ale úplně jiná práce! Takovému člověku vlastně sebereme kus pracovní doby, aby vedl a delegoval, ale on se raději většinou vezme a za méně schopné kolegy to udělá.
A pak nastává například v korporacích třetí typ situace, kdy jsou ve stovkách zaměstnanců potřeba desítky menších vůdců, kteří průběžně stoupají hierarchií a na jejich místo jsou potřeba jiní. Jak to nastavit, aby to fungovalo?
Když jsem pracovala v korporacích, tak nám na to skvěle fungovaly development centra – pozvete lidi například na den do zasedačky, připravíte jim několik modelových situací a díváte se, jak o nich uvažují, jak je plní a jak se chovají v kolektivu. Nevěřili byste, kolik za takový den nebo i půlden získají vyškolení pozorovatelé o člověku informací. Využít se dají taky 360stupňové zpětné vazby a další systematické nástroje, které umí z menšího počtu lidí vydestilovat ty s talentem a motivací. Tím to ale nekončí. V korporátech naštěstí nejsou tréninkové programy tak podceňované jako v malých firmách a často jsou i mnohem štědřejší na časové dotace. Někdy jen trpí nedostatkem praxe, takže když budu například HR v korporátu, měla bych přemýšlet, jak to pro kolegy udělat co nejvíce provázané s praxí. Tomu může pomoct třeba koučink, sdílení zkušeností nebo mentoring.
