Tenhle text měl pořádně představit psycholožku Hanu Březinovou a její Inspiratu, skupinu HR poradců, lektorů a koučů. Společně pod jednou značkou učí firmy zlepšovat personální procesy a management, aby týmy jako celek daleko líp šlapaly a firmy opravdu naplno využily potenciál svých lidí. Už jen povídání o tom, jak a proč se Hana pustila do podnikání, by vydalo na samostatný příběh. Jenže když už se s ní člověk baví, nedá mu to a začne se ptát na její práci pro firmy – co umí a co jim nejde. Protože skoro každý jsme součástí nějakého pracovního kolektivu a skoro všichni si myslíme, že by v něm něco mohlo fungovat líp…
Inspirata dnes pro různé pracovní kolektivy designuje rozvojové tréninky a teambuildingy a z čím dál větší části nastavuje takzvané HR strategie. Což je dost velký posun proti tomu, jak to bylo na začátku. A ten začátek se datuje už hodně let zpátky.
„Pamatuju si, jak jsem někdy ve 22 seděla na vysoké na přednášce firemních psychologů, kteří mluvili o tom, co všechno se dá dělat v praxi, a tehdy mě napadlo, že je to vlastně hrozně zajímavý způsob, jak psychologii uplatnit,“ nahmatává Hana Březinová v paměti něco jako bod zlomu, který vedl k tomu, co dělá dnes.
Různými pracovními zkušenostmi procházela už někdy od 16 let, ať už ve firmách nebo jako instruktorka zážitkových kurzů. A ty se jí později moc hodily. Jak postupně studovala psychologii, došlo jí, že na soft skills trénincích funguje zážitek daleko líp než 20 slidů z power pointu. Ještě než psychologii dostudovala, měla za sebou zkušenost z managementu Lidlu, maloobchodního řetězce známého mimo tematických týdnů také svým přístupem k zaměstnancům. „Podílela jsem se na obřím projektu, který měl za úkol výrazně posunout manažery prodejen v jejich kompetencích a tím změnit způsob, jak Lidl pracuje s lidmi. Hrozně moc jsem se naučila, protože jsem tam začala uplatňovat koncept zkušenostně-reflektivního učení, při kterém si lidé i v šedé zasedačce projdou zážitky a ‚aha‘ momenty. A i když původně tato školení obsahovala i teorii, nakonec jsem ji osekala ve prospěch praktických nácviků a her a účastníky to vážně bavilo,“ vzpomíná Hana.
Ne tak nadšená byla ale reakce nadřízených, kteří trvali na zajetých procesech a dodržování formy školení nebo pečlivém reportingu. Ani jedno z toho nedávalo Haně smysl. A tak i přes několikaměsíční hledání cesty, jak dostat i do korporátu praktické učení a tréninky, nakonec dala výpověď, a pak si založila vlastní firmu, kde už vizi vzdělávání lidí a týmů pomocí zážitků a praxe prosazuje podle sebe. „Lidl pro mě ale byl skvělá zkušenost, potkala jsem spoustu srdcařů, lidí, kteří byli k firmě neskutečně loajální a dýchali za ni. On totiž i korporát má lidi, na kterých všechno stojí, i když nejsou tolik vidět,“ povídá vystudovaná psycholožka, která razí názor, že když chce člověk svoji práci dělat pořádně, nemůže ji dělat sám, protože HR je tak komplexní obor, že nikdo odborně neobsáhne všechny jeho oblasti.
Právě na HR se za roky svého fungování Inspirata přeorientovala víc. „Vzešlo to z toho, že my sice uděláme zaměstnancům tréninky, nějak je posuneme, ale k ničemu to není, když nefunguje systémové nastavení firmy. Všechny změny, se kterými firmám pomáháme, teď stojí na dvou pilířích – osobnostním rozvoji a systémovém nastavení, tedy HR strategii.
Co si pod těmi strategiemi mám představit?
Lidem se nejdřív vybaví náborová strategie, ale ta tvoří jen asi desetinu HR strategie. HR strategie třeba říká, podívej se, jaký typ byznysu děláš, co je pro jeho úspěch klíčové, pojď se zamyslet nad tím, jaké potřebuješ lidi, aby se ti v tom byznysu dařilo – jak s lidmi potřebuješ pracovat v rámci náboru, zaučování, hodnocení, povyšování nebo rozvoje. Strategie definuje i to, jaké lídry organizace potřebuje mít, protože neexistuje jenom jeden dobrý typ, a hlavně taky říká, jak s těmi lidmi zacházet. Budeme budovat firemní kulturu svobodné firmy založené na flexibilitě? Nebo na tradici a rovnostářství? Nebo na inovativnosti a růstu? Možností je celá řada a firma si musí být vědoma toho, co si vybrala, a podle toho vše komplexně nastavit.
V jaký moment firmy přichází s poptávkou?
Nejčastěji, když cítí nějaký problém, což není ideální. To už pak hasíme požár a jdeme k jeho příčinám, kterou často je absence strategie. Slýcháme, že firmě chybí lidé nebo že jsou nekompetentní a není z koho udělat lídra, ale skutečný problém většinou leží jinde. V mindsetu jejich vedení, v nevyjasněné firemní kultuře, absenci vize a strategie, nedostatečné práci s rozvojem lidí a inovacemi… To vše vede k tomu, že ve skutečnosti nemají zaměstnance na maximu toho, co můžou a chtějí dělat.
Takže je to problém motivace?
S pojmem motivace pracuju nerada. Často se chce, aby byli lidé v práci šťastní nebo motivovaní, ale to je zavádějící. Ani já jako na lidi orientovaný šéf nechci, aby byli lidi šťastní. To je fajn bonus. Já hlavně chci, aby byli angažovaní. Což se stane ve firmě, která dobře vybere lidi, kteří souzní s tím, jakou má firma vizi a hodnoty, v jakém typu byznysu se pohybuje, a když dostanou dobré podmínky pro svou seberealizaci a mistrovství. A tím myslím spíš procesní podmínky sytící vnitřní motivaci, ne jen dobré kafe a ergonomickou židli. Jde o prostor ke vzdělávání, možnost inovovat. Angažovanost je sice do určité míry osobnostní rys, takže každý ji má jinou, ale vesměs každý je schopen ji nějak rozvinout. Nefunguje to ale tak, že naberu náhodných sto lidí a vybuduju ji u všech. My jsme například firma založená na extrémní flexibilitě a schopnosti tvořit věci v procesu, protože tak jsme zákazníkům nejužitečnější. Nedovedu si představit, že bych do této firemní kultury nabrala člověka, který má rád striktní plán a ve věcech jasno týdny předem. Jeho by tohle prostředí nemotivovalo a nejspíš zabilo.
Jsou problémy, na které narážíte, problémem managementu, nebo zaměstnanců?
Říká se, že ryba smrdí od hlavy. I u nás v malé firmě o deseti lidech budou věci, které nefungují, dané tím, že jsou to moje slabiny. A stejně tak ve velké firmě je hodně věcí daných shora, protože vedení má kompetence a rozpočty a lidi pod nimi jsou výsledkem jejich výběru. Nastavili tak model chování, takže i většinu problémů, přičemž to ale nemusí být tím, že by management udělal něco špatně. Můžou to být čistě mindsetové věci, že se třeba určitý typ lidí bojíme do firmy pouštět. Napadá mě majitel IT společnosti, se kterým jsem koučovala ještě před covid časy. Ten chtěl pracovat s pokornými lidmi, protože to byla jeho hodnota, tak si je nabíral. Vytvořil tak ale poměrně nesebevědomou partu lidí, která mu není schopná oponovat a není proaktivní, což mu teď vadí.
Takže HR strategie se s vývojem firmy také mění?
Ano, to, co vytváříme, není žádný manuál a rozhodně to není nic, co by bylo hotového. My uděláme analýzu asi deseti klíčových oblastí a pak se díváme, na kterých je třeba pracovat. Z toho vznikne druhá fáze realizace, kdy vybereme například dva menší projekty zaměřené na hodnocení a školení klíčových lidí, dílčí oblasti, které se tak začnou ve spolupráci s námi posouvat a s nimi se posunou i další procesy ve firmě. Nastavování ideálních pracovních procesů, nástrojů, best practises a rozvoje lidí je pokaždé úplně jiný proces, protože jiné postupy se aplikují v týmu o 40 lidech a jiné ve společnosti o 200. Fakt, že HR strategie existuje, ale všechny tyhle změny pomáhá daleko líp vstřebat.
Je součástí nějaké změny Inspiraty i to, že jste v Clubcu?
To se stalo tak, že v souvislosti s covidem jsme se vzdali naší původní kanceláře a já sama jsem začala pracovat z domu. Jak ale po pandemii narostlo množství zakázek, už to bylo neúnosné. Tady v Clubcu máme prostor, kde se scházíme všichni spolu i s klienty.
