Taky už to na vás dopadlo? Skončily prázdniny a dovolené, najednou všichni všechno chtějí, úkoly se vrší, mailová schránka se zaplňuje a člověk by mohl pracovat od rána do večera a… Stop. Takhle to nepůjde a daleko se nedostanete. Právě proto se do Clubca po prázdninách vrací lekce jógy s Nikol Pfeiferovou alias Pfeferonkou. Člověk se při nich aspoň na chvilku odpojí od každodenního shonu. Nikol ale umí daleko víc. Ukazuje lidem cestu, jak žít spokojenější život v harmonii s vlastním tělem.

[postbanner id=“5250″]

„Lidé jsou ve svém fyzické těle pořád, ale vlastně neví, jak funguje. Zaměřují se na jednoduchost, když je něco bolí, zajdou si k doktorovi, ať to rychle vyřeší, ale to všechno má dopad a za všechno člověk stejně časem zaplatí. A naopak, když budu se svým tělem nakládat správně, v dobrém se mi to vrátí,“ povídá přesvědčivě Nikol, kterou zná v Brně snad každý, kdo se kdy s jógou dostal do kontaktu – má totiž talent předat lidem informace o tom, co přesně potřebují, i když si to oni sami nejsou schopní uvědomit. A piluje to už dvanáct let.

Dveře do jógového světa jí kdysi otevřela máma. Sama jógu nikdy nepraktikovala, ale zaměřovala se na očisty, techniky, které pomáhají zlepšit funkci orgánů, aby mohla energie proudit bez překážek celým tělem. „Sama jsem začínala v 28, protože mi došlo, že už jsem dost stará na to, abych vedla svůj život vědomě, byla si schopná uvědomit, co je opravdu důležité a co ne, a měla co nabídnout svým dětem,“ říká Nikol. Ještě před covidem měla vlastní studio, které ale kvůli pandemii nebylo možné udržet, a tak teď spokojeně cvičí na různých místech.

Tělo je jenom začátek

A potkává různé typy lidí, kterým se snaží předat všechno, co jde. Když někdo přijde jenom hubnout nebo s vyhřezlou ploténkou na skupinovou lekci, nebude to fungovat. Hlavně v druhém případě člověk potřebuje konkrétní pomoc a dohled. „Jóga spojuje duševní a fyzickou stránku, už jsem se ale naučila, že pro nás členy západní společnosti je nutné začít tou fyzickou. Jsme lehce zdegenerovaní, hodně sedíme a chodíme po patách, což je důkaz toho, že nezapojujeme hluboký stabilizační systém a nepoužíváme bránici, takže špatně dýcháme. Všechno se na sebe nabaluje,“ vyjmenovává Nikol problémy, které cvičením pomáhá řešit. Za řadou z nich je i nahromaděný stres: dosáhnout úspěchu v práci, růst, vydělat peníze, ubránit se konkurenci, nenechat si v životě nic utéct. To všechno nutí člověka žít v poklusu. „Ale stejně nás to každého dřív nebo později donutí zastavit se a začít hledat udržitelnost a rovnováhu.“

Sama Nikol má své učitele, za kterými přes rok jezdí po celém světě. Léto tráví na Sicílii v retreatovém centru, kde působí jako učitel, aby se mohla dále zdokonalovat v tom, co jí dává smysl. Jógové pobyty proto pořádá nejen v Česku, ale i různě po Evropě a v Asii. Časem by si ráda vybudovala prostor, kde bude moct pracovat s lidmi, kteří se chtějí ve všech stránkách jógy dostat co nejdál. „Pracujeme pak s nervovým systémem na energetické bázi. Mám vyzkoušené, že jakmile lidé začnou cítit změny, opravdu se na pohyb koncentrují a všechno jim najednou dává smysl. Ne každý to ale dovede a ne každý to dovede hned,“ upozorňuje Nikol, že všechno chce čas. Lidem na lekcích v Clubcu i jinde ho dává. Začíná od jednodušších pozic s důrazem na fyzické uvolnění. A třeba odříkávání manter je až další krok.

„Práce s hrdlem a hlasivkami dává vzniknout vibracím, které prochází celým tělem a uvolňují ho. Lidé na to nejsou zvyklí, stejně jako nejsou zvyklí sdílet svoje pocity, ale má to opravdu obrovský dopad na nervový systém a fungování orgánů,“ vyzvedává jednu ze složek jógového přístupu Nikol. Spolu se správnou fyzickou aktivitou, všímavostí a pozitivním myšlením dovedou výrazně vylepšit život a zajistit tolik potřebnou rovnováhu. Tak se nechte na jednu z Clubco lekcí také pozvat.

Podnikání umí být skvělá naplňující jízda, na kterou se člověk může vydat sám, nebo si ji líp užít v partě. Oboje je možné a oboje má svoje pro a proti. Jak si vybrat mezi podnikáním na živnost a založením společnosti s ručením omezeným, pomáhali nedávno na další přednášce z cyklu Clubco EDU rozseknout advokáti Petra Lupieńská a Michal Antoš. Jak se rozšiřuje podnikatelské povědomí v Česku, lidé se zajímavými nápady už se tolik nebojí volit formu s. r. o. Chce to ale přece jen trochu přemýšlení a organizace.

Pod jakou značkou se chcete prezentovat navenek? Máte všechna oprávnění pro svůj obor? Plánujete růst a hodil by se vám investor, nebo chcete expandovat do zahraničí? A pokud nechcete být na podnikání sami, přemýšleli jste, jak si nastavit s ostatními vzájemné vztahy? Nad těmito všemi otázkami se podle Petry Lupieńské hodí přemýšlet jak před zahájením podnikání, tak i v jeho průběhu. Na to, jestli pracovat jako osoba samostatně výdělečně činná, nebo založit společnost s ručením omezením, prý není univerzální rada, rozhoduje se případ od případu. Už jenom to, že je strůjců myšlenky víc nebo už na startu vědí, že by rádi přitáhli investora, ale mluví hodně ve prospěch založení s.r.o. Což je ta administrativně náročnější varianta.

[postbanner id=“5738″]

Aktuálně platnou legislativu k tomu všemu najde každý na webu zakonyprolidi.cz. Zatímco zřízení živnosti obnáší jednu návštěvu živnostenského úřadu, v případě s. r. o. musí zakladatel získat nejdřív notářský zápis o založení společnosti, s ním pak musí ještě na živnostenský úřad a následně společnost zapsat do obchodního rejstříku. Liší se také nakládání se ziskem. Zatímco v prvním případě jsou peníze příjmem daného člověka, ze kterého se odvádí sociální a zdravotní pojištění a 15% daň z příjmu, ve druhém přichází peníze na účet firmy, která s nimi hospodaří. Jde o příjem právnické osoby, a pokud si chce peníze ze společnosti společník vyplatit, než odejdou na osobní účty, je potřeba počítat s 19% daní z příjmu právnické osoby, rozhodnout o rozdělení zisku a následně zdanit vyplácenou částku ještě 15% srážkovou daní. Kromě toho má „eseróčko“ také povinnost vést účetnictví, zveřejňovat účetní závěrky, zapsat skutečného majitele a řadu dalších povinností. Přesto podle Petry Lupieńské množství takových subjektů a ochota lidí je zakládat roste.

Čím dál jednodušší

„Dřív z toho lidé měli větší respekt. Dnes existuje spousta informací na internetu a vznikla řada firem, které nabízí například vedení účetnictví opravdu výhodně ve speciálních balíčcích. Podmínky pro takové fungování se výrazně zjednodušily,“ zmiňuje právnička, která už pomáhala řadě takových firem činnost rozjet a měnila na tuto formu i podnikání fyzických osob. „Hlavně starší lidé měli dřív pocit, že je lepší, když podnikají na sebe, že je to osobnější, službu poskytují svým jménem a tím pádem důvěryhodněji. Takoví lidé se dnes ale často blíží důchodovému věku a zjišťují, že živnost nejde nijak předat, takže jim pomáháme s transformací,“ dává příklad ze života.

Sama se nejčastěji potkává s podnikateli, kteří chtějí pomoct se založením „eseróčka“ a mít od začátku všechno v pořádku. Je to dobrý moment, protože se hodí pohlídat hned několik věcí. „Když přicházejí dvě osoby, které spolu chtějí mít firmu, často jsou v té době skvělí kamarádi, ale to nemusí trvat věčně. V byznysu časem přijdou otázky, na kterých se nedomluví lehce, což ještě zhoršuje stav, když mají firmu 50 na 50. Proto vždycky navrhujeme, že je lepší stanovit toho o trošku důležitějšího, třeba v poměru 51 na 49, aby se všechno tolik neblokovalo,“ vysvětluje Lupieńská. V situaci, kdy mají společníci firmu 50:50 a nemají ve společenské smlouvě stanoveno něco jiného, k rozhodnutí je potřeba souhlas obou.

Pokud je společníků ještě víc, upravuje se speciální dohodou a smlouvou například to, k čemu všemu je potřeba souhlas všech nebo většiny a kdo o čem ve fungování společnosti rozhoduje. „A pokud jsou oba zakladatelé jednatelé, můžou si nastavit vzájemnou kontrolu například tak, že do určitého limitu jsou oprávněni jednat každý samostatně a nad tento limit pouze společně,“ ukazuje Lupieńská, že otázek, na které je dobré si odpovědět co nejdřív, je spousta. A čím dřív se to stane, tím líp, protože když přijdou perné byznysové chvíle, bývá už pozdě. Ze stejného důvodu se hodí přibrat si hned na začátku do pomyslné party i finančního a daňového poradce. Odměnou za možná trochu delší nastavení bude budoucím majitelům s. r. o. fakt, že tahle forma líp chrání jejich osobní majetek, společnost se jim časem bude jednodušeji zvětšovat a měnit její vlastnická struktura a díky různým daňovým optimalizacím se dá překonat i leccos z na první pohled vyšších finančních nákladů.

Kdekdo si myslí, že by jím být mohl. Ale třeba jeho kolegové při té myšlence jenom obracejí oči v sloup. Jiný se tomu být lídrem a vést tým křečovitě brání. Přitom by mu nebo jí taková pozice přesně seděla. Najít nebo stát se vůdcem týmu je zkrátka velká alchymie. A tak vydáváme s Hanou Březinovou, pracovní psycholožkou, majitelkou firmy Inspirata a členkou Clubca, druhou část rozhovoru, kde mlhu nad bublajícím kotlem, ve kterém se takový vůdce „uvaří“, rozhrnuje. Berte to jako inspiraci, která může pomoct majitelům jednočlenné firmy i managementu z korporátu. Řeč bude mimo jiné o konceptu simple leadershipu, který Hanka vytvořila a úspěšně používá.

Dá se lídr vytvořit z každého, nebo už se takový člověk s některými charakteristikami rodí?
Leadership je hodně komplexní disciplína, ale poslední roky jsem se snažila ho spíš zjednodušovat a najít 20 % toho nejdůležitějšího, které, jak říká Paretovo pravidlo, udělá ten 80% efekt. Když teď pomáhám vybírat a rozvíjet lídry, zaměřuju se na základ, kterým je schopnost sebereflexe, zájem o lidi nebo schopnost tvořit vizi. Sebereflexi musí mít takový vůdce nadprůměrnou nebo ji alespoň cvičit, protože musí být schopný reflektovat, jak působí na lidi, čím je štve nebo díky čemu ho obdivují. Bez zájmu o lidi to zkrátka nejde a vize, nebo možná celkově schopnost optimalizovat prostředí, je taky moc důležitá, protože někdy je to ta jediná přidaná hodnota lídra. Pokud jím mám být, potřebuju mít odvahu dělat chyby, protože je dělat budu. Lídr má vliv, a pokud mám člověka nebo jsem člověk, kterého motivuje mít vliv, aby s jeho pomocí mohl měnit věci, pak mám dobrý základ. A ukazuje se také, že zásadní jsou komunikační a pozorovací dovednosti.

[postbanner id=“6578″]

Takže správná otázka pro budoucího vedoucího týmu není to, jestli chce být lídrem, ale jestli chce mít vliv na věci?
Správné otázky by měly být minimálně dvě: Jestli má člověk potřebné dovednosti a zda se mu do toho chce. Často se setkávám s tím, že se výběr zaměřuje jen na jedno, a pak to nefunguje. Určitě bych se hodně ptala na to, jestli je pro daného člověka taková pozice motivující. Protože můžu se s něčím narodit, mít nějaké vlastnosti, ale úplně jiná věc je motivace pro daný úkol nebo práci. Zkrátka jestli mám motor. Třeba když freelancer řeší, jestli se nerozrůst o další kolegy, musí se sám sebe nejdřív zeptat, jestli má chuť a motor nést zodpovědnost i za věci, které někdy není schopný ovlivnit. A pak taky na to, jestli má jeho snaha rozrůst se i nějaký jiný důvod, než že má hodně práce a nestíhá.

Je to špatný důvod pro založení firmy?
Pokud mám vizi, že chci vydělat hodně peněz a žádný hlubší záměr, tak to nejspíš není špatný důvod. Myslím, že všichni jsme hodně deformovaní pracovními portály a sociálními sítěmi, že vize musí být něco v duchu SpaceX jako třeba doletět na Mars. Není to pravda. Může to být i úplně pragmatická vidina budoucího stavu a klidně to může vypadat tak, že se mi jako freelancerovi podařilo sehnat spoustu zákazníků a chci se teď solidně finančně napakovat (směje se). A protože se nechci sedřít k smrti, najdu si kolegy, kteří to v solidní kvalitě zvládnou se mnou. I to může být vize, ale takovou vizí nepřitáhnu lidi dlouhodobě, protože dlouhodobě potřebuju pracovat s vizí, která má pro moje následovníky hlubší smysl než jen peníze. Já si s kolegy ve svojí firmě někdy dělám srandu, že „penze jsou až to poslední“, protože nám se někdy stává, že se tak nadchneme do nějakého projektu, že ho prostě chceme dělat, a peníze řešíme až nakonec.

Vezměme to odspodu. Když jsem člověk, který pracuje sám na sebe, a přemýšlím o nabrání kolegů, jak zvládnout pozici vůdce-budovatele?
Těžko, protože v jeden moment sedíte na moc židlích zaráz, ostatně sama to i po pěti letech fungování zažívám. Je potřeba začít nějakou strategickou úvahou, na základě které si vyčleníte adekvátní čas na práci s lidmi, stejně jako řešíte třeba projekty nebo marketing. Pak máte minimálně jistotu, že na to máte prostor.

Když ve firmě působí šikovný specialista, může z něj být dobrý vedoucí?
Tady bych začala otázkou, zda má daný člověk zájem o lidi. Bez toho to totiž opravdu nejde, na což často naráží třeba IT firmy – jejich lidé třeba i set znalostí a schopností mají, ale mnohem zajímavější je pro ně pracovat s technologiemi než s lidmi a s tím se těžko hýbe. Když se posuneme k menší firmě, kde je potřeba ze specialistů vytipovat lídry, dá se využít i relativně jednoduchý dotazník, s jehož pomocí se stanoví vnitřní motivátory k posunu na takovou pozici – v dnešní době opravdu vysoké zaměstnanosti je to totiž zásadnější, než jestli má člověk na danou pozici dovednosti. Za šest let, co koučuju, jsem měla možnost spolupracovat například s mnoha techniky, a když chtějí, tak i oni se dílčí dovednosti jako empatie, asertivní komunikace, práce s vnitřní motivací nebo zvládání konfliktů naučí a jsou z nich super šéfové. Mimo to je důležité sledovat zralost člověka. Ta totiž souvisí se zmiňovanou sebereflexí a taky sebehodnotou, které jsou z hlediska simple leadershipu dalším klíčovým faktorem. Zrádné je, že máme pocit, že zralost ovlivňuje věk, ale tak to rozhodně není. Možná daleko větší vliv má výchova a zkušenosti, jimiž si člověk prošel a to, jak ho ovlivnily – jestli ho špatné zkušenosti donutily posunout se, nebo z nich má nevyřešené trauma, které se přenáší i do práce. Ostatně šéfa s komplexem méněcennosti jsme zažili alespoň z vyprávění snad každý.

Mám tedy radši povýšit specialistu, nebo si najít managera zvenku?
To je otázka firemní strategie a kultury. Jaké lidi chci na vedoucích pozicích mít? Mají především dokonale ovládat svoji sféru práce, nebo mají mít raději dovednosti spojené s vedením lidí? Buď se jako šéf rozhodnu, že leadershipové pozice jsou ty, na kterých se primárně věnujeme vedení lidí, strategii a inovacím, a nemíchám do toho roli specialisty. Pak vezmu spíše manažery. Nebo nabírám specialisty už s tím, že vím, že z nějakého procenta z nich udělám vůdce, rovnou to zohledňuju a přitom zároveň pracuju na rozvoji jejich vůdcovského potenciálu. V Česku to ale bohužel moc nefunguje, rozvoj lidí na vedoucích pozicích se neskutečně podceňuje.

Když mi ale roste firma, jak vychovávat lídry, a jak to udělat, aby to bylo funkční?
To přímo souvisí s HR strategií firmy. Když ji ve firmách nastavujeme, motivujeme vedení přemýšlet rovnou nad tím, kde chtějí, aby firma byla v horizontu několika blízkých měsíců a let. Protože tak přemýšlí i nad tím, kolik lídrů budou potřebovat. A když pak nabírají, tak nekoukají jen na to, jaký je člověk specialista, ale také na to, jestli má vůdcovský potenciál. Hodně firem dělá tu chybu, že mají pocit, že pozice vůdce je něco, co můžou přišít k roli specialisty. Dělat lídra je ale úplně jiná práce! Takovému člověku vlastně sebereme kus pracovní doby, aby vedl a delegoval, ale on se raději většinou vezme a za méně schopné kolegy to udělá.

A pak nastává například v korporacích třetí typ situace, kdy jsou ve stovkách zaměstnanců potřeba desítky menších vůdců, kteří průběžně stoupají hierarchií a na jejich místo jsou potřeba jiní. Jak to nastavit, aby to fungovalo?
Když jsem pracovala v korporacích, tak nám na to skvěle fungovaly development centra – pozvete lidi například na den do zasedačky, připravíte jim několik modelových situací a díváte se, jak o nich uvažují, jak je plní a jak se chovají v kolektivu. Nevěřili byste, kolik za takový den nebo i půlden získají vyškolení pozorovatelé o člověku informací. Využít se dají taky 360stupňové zpětné vazby a další systematické nástroje, které umí z menšího počtu lidí vydestilovat ty s talentem a motivací. Tím to ale nekončí. V korporátech naštěstí nejsou tréninkové programy tak podceňované jako v malých firmách a často jsou i mnohem štědřejší na časové dotace. Někdy jen trpí nedostatkem praxe, takže když budu například HR v korporátu, měla bych přemýšlet, jak to pro kolegy udělat co nejvíce provázané s praxí. Tomu může pomoct třeba koučink, sdílení zkušeností nebo mentoring.

Tuhle partu v Clubcu pohromadě nepotkáte často, o to větší pozornost si ale zaslouží. Jejich netradiční podnikání totiž stojí na osobních vazbách, které jezdí utužovat do netuctových zemí – Spojených arabských emirátů, Kataru nebo Indie. Jejich netradiční podnikání totiž tvoří exkluzivní vodní dýmky – seznamte se se Shisha Original.

Už jen dohodnout si termín rozhovoru chvilku trvalo, tým Shishy byl totiž z velké části na veletrzích ve Frankfurtu a v Seville. Právě díky jedné takové akci jejich značka před lety ve velkém prorazila. „V roce 2016 jsme se jeli představit na největší veletrh s tabákovým zbožím do německého Dortmundu a od té doby to neuvěřitelně valí,“ povídá tak trochu po brněnsku Martin Klimo, obchodní ředitel Shisha Original.

[postbanner id=“5131″]

Ještě před pár lety pracoval jako key account manažer v reklamní agentuře. K dýmkám ho pojil osobní vztah, dostal se k nim už jako náctiletý, protože se jeho teta provdala za Iráčana. Do Shisha Original naskočil po představení prvního modelu. Táhlo ho to, tak opustil stabilní pohodlné zaměstnání a podle vlastních slov „to prostě risknul“. Dýmky jeho firmy nikdy neměly být žádné tuctovky, mělo to být něco, co zaujme na první pohled. Když se Shisha zrodila, zabodovala už na tom prvním veletrhu v Dortmundu vychytanou prezentací, a hlavně opravdu krásným produktem.

Dýmka, kterou oči neminou

Tyhle dýmky nejsou něco, co dostanete v kdejakém zapadlém podniku, tohle je designový kousek, který se prodává v cenách od 500 do 2000 euro a vypadá jako luxusní šperk. „Jsme Brňáci a všechno si kompletujeme tady. Než ale vznikne finální produkt, musí se sejít spousta věcí – vázu vyrábíme z pravého českého křišťálu v tradiční české sklárně, která spolupracuje třeba i se značkou Louis Vuitton a znají ji po celém světě. Porcelánová část je zase z nejstarších porcelánek světa a každá část je navíc dělaná ručně,“ popisuje Martin Klimo. Je to ale jenom část procesu. Porcelán je klasický, ale jeho povrch se dále upravuje například hydroglazurou či speciální technikou povlakování titanem. Následné ruční pískování přímo do porcelánu umožňuje přizpůsobit výslednou dýmku na přání klienta, což je i případ jedné aktuální velké zakázky – v hotelech a restauracích, kde budou ubytovaní hosté letošního mistrovství světa ve fotbale v Kataru, se bude odpočívat právě u limitované edice dýmek se značkou Shisha Original.

„Asi 90 procent naší produkce jde do zahraničí, hlavně do arabského světa, kde jsou dýmky doma. Nejvíc prodáváme do Spojených arabských emirátů, Saúdské Arábie, Kataru či Indie a je to paradoxní, ale my je tam vlastně učíme jezdit poznávat aktuální trendy,“ přibližuje Klimo. Arabové jsou ve vztahu k dýmkám konzervativní, často vyhledávají jednu příchuť tabáku celý život. To třeba Češi s nimi experimentují a zkouší nové chutě i technologie, které se pak dostávají za hranice. Také to je součást úspěchu produktu, který si dnes vychutnáte třeba u mrakodrapu Burdž Chalífa při pohledu na slavnou Dubajskou fontánu.

Kvůli tomu, jak tahle dýmka vypadá, je většinou dominantou prostoru a tím, na co vám oči padnou jako první. A má to tak být, od začátku je to součást vize jejích tvůrců, a tak i součástí jejich úspěchu. Právě na designové stránce navíc pracují pořád dál. Ke stávajícím dvěma výrobním řadám přibude za pár měsíců třetí, která už bude pracovat i s novými technologiemi. Pořád dál a něco nového. Takový je přístup tvůrců originálních dýmek, kteří na začátku vyráběli několik nízkých set kusů ročně a teď už jedou v tisících.

Jejich byznys stojí víc než kterýkoliv jiný na osobních vazbách – první zakázka je zavedla do Istanbulu a odsud se rozšířili do dalších zemí, pro které je kouření dýmky stejný kulturní zvyk jako pro Čechy pivo. Až by člověk čekal, že jako Češi dostanou přes prsty, že zrovna v téhle sféře nemají co dělat. „S tím jsme se ale nikdy nepotkali, naopak, cítíme velký respekt, až se tomu někdy divím. Jednání jsou velice seriózní, někdy mám dojem, jako bychom neprodávali dýmky, ale stavěli elektrárny,“ pousmívá se Martin Klimo. Zrovna teď je se zbytkem týmu v situaci, kdy museli kvůli vytížení odmítat nové zakázky, protože všechnu energii soustřeďují na plnění závazků vůči svým aktuálním klientům a na vstup na americký trh. „Je to zase úplně jiné prostředí než arabský svět nebo Evropa, ale moc se na to těšíme. Třeba v Indii jsou dýmky součástí svateb pro tisíce lidí, dělá se tam shisha catering. Ve Státech budeme muset trh nejdřív na naše náročnější dýmky naučit a zároveň si pohlídat výrobní kapacity,“ líčí Klimo podnikatelský boj na několika frontách. Boj, který je ale proti covidovému období, kdy odpadly hotely a gastro byznys a výrobce držel jenom e-shop, tím daleko příjemnějším.

Samé dobré zprávy se v těchto týdnech namotávají na logo coworku Clubco. Poté, co oslavil roční narozeniny, vyhrál svoji kategorii v soutěži Kanceláře roku 2021. A tím to nekončí. Protože různé formáty sdílených kanceláří jsou čím dál vyhledávanější, může jít do světa jedna velká novinka: Clubco bude dvojnásobné. Od 1. srpna by se nad stávajícím prostorem měla otevřít dvě patra nových kanceláří.

Důvod pro velké budování je jasný. „Nedávno jsme pronajali poslední kancelář ze stávajícího prostoru a nové poptávky pořád chodí, hlavně na místnosti s menším počtem míst. Rozšiřování Clubca bylo v plánu od začátku, ale takto jsme se do něj mohli pustit ještě dřív, než se myslelo,“ povídá manažerka Clubca Adriana Sniegonová.

Z toho, co říká, se odvíjí i to, jak budou nové prostory vypadat. 2000 metrů čtverečních nových kanceláří rozmístěných ve dvou patrech budou tvořit jednotky určené pro jednoho až dvanáct lidí, většina jich bude pro tři čtyři „obyvatele“.

[postbanner id=“4948″]

Obě patra budou mít také sdílený open space a kuchyňku, aby se všichni, kdo budou chtít, mohli socializovat. A zároveň spoustu vychytávek, které se ukázaly jako hodně užitečné v už dřív vybudovaných částech Clubca – v nových dvou patrech je hned několik typů „budek“ na telefonování. Některé jsou jen pro jednoho člověka a samozřejmě postavené tak, aby bránily průniku hluku do okolí. Jiné jsou ale pro dva, to třeba pro konferenční hovory více členů týmu. Myslelo se i na „one-to-one“ boxy, které se hodí na brainstormingy ve dvou, ale teď budou ještě prostornější a brainstormovat se v nich dá například v šesti lidech. S novými dvěma patry přibydou také nové zasedací místnosti, které budou sloužit lidem zevnitř i těm zvenku, takže je možné objednat si je třeba na školení. Jednotlivá podlaží budou volně prostupná a venkovní terasu budou moct využívat všichni členové coworku.

Kancelář máte? A mohli bychom ji vidět?

Nové části Clubca by měly začít fungovat od 1. srpna s tím, že někteří nájemníci jsou jasní už teď. „Některé firmy jsou s námi v kontaktu dlouhodobě a samy se ptají, jestli nebudeme prostory přidávat, takže když zjistily, že ano, hned začaly jednat,“ vysvětluje Adriana, proč jsou už teď na pomyslném plánku některé kanceláře obsazené. Když je s kolegy plánovali, využili přitom spoustu předchozích zkušeností. Vysledovali třeba to, že i větší firmy mají raději menší kanceláře. „Proto jsme je neprojektovali na moc velký počet míst. I větší firmy, které k nám chodí, raději sedí po týmech nebo menších skupinkách, nechtějí pracovat v call centru,“ přibližuje Adriana a za příklad dává firmu, jež má svých 40 lidí rozmístěných ve čtyřech místnostech po deseti.

Aktuální trend dobře dokládají právě menší kanceláře v coworkových centrech, jako je Clubco. „Využívají je lidé, kteří by dřív třeba zůstali doma, ale toho zkrátka mají dost a chtějí mezi lidi. Nebo naopak firmy, kterým v průběhu covidu došlo, že nepotřebují tak velké prostory, protože zaměstnanci pracují částečně z domu, ale nějakou centrálu a hezké místo pro ně přece jen chtějí mít,“ poukazuje Adriana na to, čemu coworky výborně vyhovují.

Z kanceláří Clubca dnes pracují hlavně různí IT developeři, programátoři nebo vývojáři. Nebyl to cíl, zkrátka se to tak sešlo, ale dobře to ukazuje, jaké obory jsou na vzestupu a jakým se právě z coworku dobře funguje. Dost pravděpodobně vyplní i nové prostory, a můžou tak využívat blízkost dalších firem z areálu Vlněny. To je totiž velká přidaná hodnota – menší společnosti si tady můžou vyhlédnout svoje budoucí zákazníky. A ty větší naopak už teď využívají Clubco tak, že sem umísťují svoje menší týmy nebo ty, které pracují na dočasných projektech. Přidáte se?

Tenhle text měl pořádně představit psycholožku Hanu Březinovou a její Inspiratu, skupinu HR poradců, lektorů a koučů. Společně pod jednou značkou učí firmy zlepšovat personální procesy a management, aby týmy jako celek daleko líp šlapaly a firmy opravdu naplno využily potenciál svých lidí. Už jen povídání o tom, jak a proč se Hana pustila do podnikání, by vydalo na samostatný příběh. Jenže když už se s ní člověk baví, nedá mu to a začne se ptát na její práci pro firmy – co umí a co jim nejde. Protože skoro každý jsme součástí nějakého pracovního kolektivu a skoro všichni si myslíme, že by v něm něco mohlo fungovat líp…

Inspirata dnes pro různé pracovní kolektivy designuje rozvojové tréninky a teambuildingy a z čím dál větší části nastavuje takzvané HR strategie. Což je dost velký posun proti tomu, jak to bylo na začátku. A ten začátek se datuje už hodně let zpátky.

„Pamatuju si, jak jsem někdy ve 22 seděla na vysoké na přednášce firemních psychologů, kteří mluvili o tom, co všechno se dá dělat v praxi, a tehdy mě napadlo, že je to vlastně hrozně zajímavý způsob, jak psychologii uplatnit,“ nahmatává Hana Březinová v paměti něco jako bod zlomu, který vedl k tomu, co dělá dnes.

[postbanner id=“5250″]

Různými pracovními zkušenostmi procházela už někdy od 16 let, ať už ve firmách nebo jako instruktorka zážitkových kurzů. A ty se jí později moc hodily. Jak postupně studovala psychologii, došlo jí, že na soft skills trénincích funguje zážitek daleko líp než 20 slidů z power pointu. Ještě než psychologii dostudovala, měla za sebou zkušenost z managementu Lidlu, maloobchodního řetězce známého mimo tematických týdnů také svým přístupem k zaměstnancům. „Podílela jsem se na obřím projektu, který měl za úkol výrazně posunout manažery prodejen v jejich kompetencích a tím změnit způsob, jak Lidl pracuje s lidmi. Hrozně moc jsem se naučila, protože jsem tam začala uplatňovat koncept zkušenostně-reflektivního učení, při kterém si lidé i v šedé zasedačce projdou zážitky a ‚aha‘ momenty. A i když původně tato školení obsahovala i teorii, nakonec jsem ji osekala ve prospěch praktických nácviků a her a účastníky to vážně bavilo,“ vzpomíná Hana.

Ne tak nadšená byla ale reakce nadřízených, kteří trvali na zajetých procesech a dodržování formy školení nebo pečlivém reportingu. Ani jedno z toho nedávalo Haně smysl. A tak i přes několikaměsíční hledání cesty, jak dostat i do korporátu praktické učení a tréninky, nakonec dala výpověď, a pak si založila vlastní firmu, kde už vizi vzdělávání lidí a týmů pomocí zážitků a praxe prosazuje podle sebe. „Lidl pro mě ale byl skvělá zkušenost, potkala jsem spoustu srdcařů, lidí, kteří byli k firmě neskutečně loajální a dýchali za ni. On totiž i korporát má lidi, na kterých všechno stojí, i když nejsou tolik vidět,“ povídá vystudovaná psycholožka, která razí názor, že když chce člověk svoji práci dělat pořádně, nemůže ji dělat sám, protože HR je tak komplexní obor, že nikdo odborně neobsáhne všechny jeho oblasti.

Právě na HR se za roky svého fungování Inspirata přeorientovala víc. „Vzešlo to z toho, že my sice uděláme zaměstnancům tréninky, nějak je posuneme, ale k ničemu to není, když nefunguje systémové nastavení firmy. Všechny změny, se kterými firmám pomáháme, teď stojí na dvou pilířích – osobnostním rozvoji a systémovém nastavení, tedy HR strategii.

Co si pod těmi strategiemi mám představit?

Lidem se nejdřív vybaví náborová strategie, ale ta tvoří jen asi desetinu HR strategie. HR strategie třeba říká, podívej se, jaký typ byznysu děláš, co je pro jeho úspěch klíčové, pojď se zamyslet nad tím, jaké potřebuješ lidi, aby se ti v tom byznysu dařilo – jak s lidmi potřebuješ pracovat v rámci náboru, zaučování, hodnocení, povyšování nebo rozvoje. Strategie definuje i to, jaké lídry organizace potřebuje mít, protože neexistuje jenom jeden dobrý typ, a hlavně taky říká, jak s těmi lidmi zacházet. Budeme budovat firemní kulturu svobodné firmy založené na flexibilitě? Nebo na tradici a rovnostářství? Nebo na inovativnosti a růstu? Možností je celá řada a firma si musí být vědoma toho, co si vybrala, a podle toho vše komplexně nastavit.

V jaký moment firmy přichází s poptávkou?

Nejčastěji, když cítí nějaký problém, což není ideální. To už pak hasíme požár a jdeme k jeho příčinám, kterou často je absence strategie. Slýcháme, že firmě chybí lidé nebo že jsou nekompetentní a není z koho udělat lídra, ale skutečný problém většinou leží jinde. V mindsetu jejich vedení, v nevyjasněné firemní kultuře, absenci vize a strategie, nedostatečné práci s rozvojem lidí a inovacemi… To vše vede k tomu, že ve skutečnosti nemají zaměstnance na maximu toho, co můžou a chtějí dělat.

Takže je to problém motivace?

S pojmem motivace pracuju nerada. Často se chce, aby byli lidé v práci šťastní nebo motivovaní, ale to je zavádějící. Ani já jako na lidi orientovaný šéf nechci, aby byli lidi šťastní. To je fajn bonus. Já hlavně chci, aby byli angažovaní. Což se stane ve firmě, která dobře vybere lidi, kteří souzní s tím, jakou má firma vizi a hodnoty, v jakém typu byznysu se pohybuje, a když dostanou dobré podmínky pro svou seberealizaci a mistrovství. A tím myslím spíš procesní podmínky sytící vnitřní motivaci, ne jen dobré kafe a ergonomickou židli. Jde o prostor ke vzdělávání, možnost inovovat. Angažovanost je sice do určité míry osobnostní rys, takže každý ji má jinou, ale vesměs každý je schopen ji nějak rozvinout. Nefunguje to ale tak, že naberu náhodných sto lidí a vybuduju ji u všech. My jsme například firma založená na extrémní flexibilitě a schopnosti tvořit věci v procesu, protože tak jsme zákazníkům nejužitečnější. Nedovedu si představit, že bych do této firemní kultury nabrala člověka, který má rád striktní plán a ve věcech jasno týdny předem. Jeho by tohle prostředí nemotivovalo a nejspíš zabilo.

Jsou problémy, na které narážíte, problémem managementu, nebo zaměstnanců?

Říká se, že ryba smrdí od hlavy. I u nás v malé firmě o deseti lidech budou věci, které nefungují, dané tím, že jsou to moje slabiny. A stejně tak ve velké firmě je hodně věcí daných shora, protože vedení má kompetence a rozpočty a lidi pod nimi jsou výsledkem jejich výběru. Nastavili tak model chování, takže i většinu problémů, přičemž to ale nemusí být tím, že by management udělal něco špatně. Můžou to být čistě mindsetové věci, že se třeba určitý typ lidí bojíme do firmy pouštět. Napadá mě majitel IT společnosti, se kterým jsem koučovala ještě před covid časy. Ten chtěl pracovat s pokornými lidmi, protože to byla jeho hodnota, tak si je nabíral. Vytvořil tak ale poměrně nesebevědomou partu lidí, která mu není schopná oponovat a není proaktivní, což mu teď vadí.

Takže HR strategie se s vývojem firmy také mění?

Ano, to, co vytváříme, není žádný manuál a rozhodně to není nic, co by bylo hotového. My uděláme analýzu asi deseti klíčových oblastí a pak se díváme, na kterých je třeba pracovat. Z toho vznikne druhá fáze realizace, kdy vybereme například dva menší projekty zaměřené na hodnocení a školení klíčových lidí, dílčí oblasti, které se tak začnou ve spolupráci s námi posouvat a s nimi se posunou i další procesy ve firmě. Nastavování ideálních pracovních procesů, nástrojů, best practises a rozvoje lidí je pokaždé úplně jiný proces, protože jiné postupy se aplikují v týmu o 40 lidech a jiné ve společnosti o 200. Fakt, že HR strategie existuje, ale všechny tyhle změny pomáhá daleko líp vstřebat.

Je součástí nějaké změny Inspiraty i to, že jste v Clubcu?

To se stalo tak, že v souvislosti s covidem jsme se vzdali naší původní kanceláře a já sama jsem začala pracovat z domu. Jak ale po pandemii narostlo množství zakázek, už to bylo neúnosné. Tady v Clubcu máme prostor, kde se scházíme všichni spolu i s klienty.

Stát se podnikatelem není jen tak. Natož úspěšným podnikatelem, který zvládne díky svému nápadu zaměstnat ještě někoho jiného kromě sama sebe. Většina členů Clubca už to dokázala, nebo na to aspiruje. Rady na další byznysovou cestu se ale vždycky hodí. Tady jich pár je od jednoho z nejpovolanějších, ředitele inovační agentury JIC Petra Chládka.

Aby se člověk mohl živit jako samostatná jednotka, musí se sejít spousta drobností, které nakonec dají dohromady malou či větší byznysovou mozaiku. Člověk musí mít dobrý nápad, kterého se ještě nechytilo moc lidí, a umět ho rozložit na jednotlivé kroky, aby se na jeho realizaci dalo pracovat. A z toho plynou další úkoly – obklopit se lidmi, kteří s realizací pomůžou nebo dají zpětnou vazbu, a přesvědčit první zákazníky nebo investory, kteří s rozjezdem na začátku pomůžou.

[postbanner id=“5250″]

„Nápadů máme každý hodně. Ne každý nápad je ale dobrý. A ne každý člověk má schopnosti nápad opravdu uskutečnit. Právě to je věc, která úspěšné a neúspěšné často odděluje,“ říká Petr Chládek, který už stál přímo i nepřímo u stovek začínajících podnikatelských příběhů. A rovnou trochu uklidňuje – nic jako archetyp typického podnikatele neexistuje. K cíli se dá dostat různými cestami. „Například Oliver Dlouhý, zakladatel Kiwi.com, se tak zkrátka narodil, jde mu to, má čich, nebojí se a jde štěstí naproti. Zároveň k nám přišlo dost lidí s mnoha jednotlivými nápady, kteří nakonec ztroskotali. Často je to povahou, někteří lidé jsou těžko koučovatelní, neslyší zpětnou vazbu, i když se ji jim snažíme intenzivně dávat. Většina lidí je ale někde mezi těmito dvěma póly.“

Nejen pro mladé

Inovační agentura JIC vyrostla na podpoře malých firem, startupů, od jejich úplných kořínků. V jednom období prudkého rozvoje chtěl do téhle komunity patřit třeba z vysokoškoláků kdekdo – jen si to vezměte, spousta akcí, setkání se zajímavými lidmi a ano, i horečnaté práce na vlastním nápadu. Tedy, část tvůrců zůstává u toho prvního a do toho posledního už se jim tolik nechce, nebo se k tomu nedostanou. „Dokážu pro to mít pochopení. Kdyby člověk dopředu věděl, jak velká je podnikání dřina, pustil by se do toho málokdo. Tím si každý musí projít, je to nepředatelná zkušenost. Jsou i takoví, kteří spíš žijí ‚startup life‘, ale nevadí nám to. Víme, že aby se opravdu dobře chytil nějaký nápad a vznikla globálně úspěšná firma typu Kiwi, chce to 999 těch, kteří to úplně nedotáhnou. I to, že chtějí a aspoň nějak na tom pracují, ale má svou cenu,“ zdůrazňuje Chládek.

Startupová komunita bývá často spojovaná s vysokoškoláky nebo lidmi, kteří zrovna startují kariéru, mají spoustu energie a je jim proti srsti stát se jen tak zaměstnanci. Studenti ale nemusí být jediní, kdo zrovna naskakuje na podnikatelskou dráhu. Programy JICu už úspěšně prošli třeba seniorní manažeři, kteří si po letech práce pro jednu značku řekli, že si chtějí založit vlastní. I tady platí, že neexistuje šablona. Počítá se mladistvá energie i síla zkušeností, které člověku zabrání zbytečně se nevrhat do variant předem odsouzených k neúspěchu.

Do čeho ale má smysl vrhat se právě teď, to jsou jakékoliv nápady spojené s globálními výzvami – ať už jsou to řešení důsledků i příčin změny klimatu, v oblasti kyberbezpečnosti, stárnutí populace nebo digitalizace. Že možná takový máte, ale nejste si jistí? Pro takové má Petr Chládek jasný vzkaz: „Přijďte, my vás postrčíme.“

A pokud si netroufáte přijít přímo, můžete se nejdřív inspirovat na webu JICu. Pro začínající podnikatele mají celou jednu sekci.

Hrajete hry? A přemýšlíte nad tím, kde vlastně vznikají? Pokud ne, věřte, že spousta z nich se v posledních letech rodí v Brně. A do budoucna jich bude ještě víc. Pomůžou tomu i původem slovenští Pixel Federation, kteří si v kanceláři coworku Clubco vytvořili líheň budoucí české pobočky. Dobrá zpráva je, že pokud vás tenhle obor vážně zajímá, můžete se k nim přidat.

Potkáváme se, kde jinde než v Clubcu, a podáváme si ruku s Lacem Setnickým, který má z pozice „Producenta“ na starost celou brněnskou odnož původem bratislavských Pixel Federation. Usadili se tady ani ne před rokem. Důvodů pro to byla spousta. „Členové našeho vedení o rozšíření za hranice přemýšleli dlouho, doma už jsme se dostali na strop pracovního trhu. Sehnat dobré lidi na vývoj her je obecně těžké, ale ještě těžší je to na malém Slovensku,“ líčí Laco. Jeho šéfové zvažovali různé lokality – přemýšleli nad Prahou nebo Vídní, ale díky kombinaci mnoha plusů padla volba na Brno: je to kousek, je tady spousta šikovných mladých lidí a vývojářů obecně a k tomu minimální jazyková bariéra. Na první zahraniční centrálu zkrátka ideální destinace.

[postbanner id=“5131″]

Na Slovensku mají Pixel Federation skoro 300 lidí a za sebou skokové nárůsty v posledních letech. V jejich tamějších kancelářích to běžně bzučí jako v úle, což je také důvod, proč si vybrali podobně živé místo také v Brně; 10členný tým obývá kancelář v horním patru Clubca, ale už teď počítají s tím, že porostou a budou potřebovat větší prostor. Zatím tady sídlí totiž jen část vývojářského týmu, který má na starost jednu konkrétní hru, zbytek sedí za hranicemi. Časem se tady ale bude vyvíjet přímo celý jeden produkt.

„Začínali jsme s hrami na Facebook, ale asi od roku 2018 děláme výhradně mobilní hry, takzvané tycoony neboli transportní hry. Uživatel v nich buduje vlastní vlakovou stanici nebo přístav a organizuje transport surovin. Další část u nás tvoří puzzle games, kde se řeší logické puzzle v různých bludištích a zároveň záhady, se kterými se střetává hráčova postava,“ popisuje podrobnosti Laco s tím, že mezi nejznámější produkty Pixel Federation patří hry Trainstation 1 a 2, Seaport nebo Port City. Aby mohly přibýt další a byly ještě kvalitnější, shání se firma v nejbližší době po až 14 nových kolezích – kodérech, testerech, analyticích, 2D a 3D graficích nebo game designérech.

„Hledáme co nejseniornější lidi, kteří už vědí, co chtějí. Zároveň ale hodně hrajeme na to, aby zapadli do týmu, aby nám spolu bylo dobře. Ani v centrále v Bratislavě nás moc nezajímají hierarchie, tykáme si, chceme si zachovat přátelskou atmosféru, kdy se nikdo nebojí na něco se zeptat,“ líčí Laco, který je v Brně právě od toho, aby zajistil, že přijdou noví lidé a že do týmu zapadnou. Je to výzva. I centrála si totiž prošla etapou, kdy se začala rychle zvětšovat a bylo třeba úplně přenastavit procesy. V Brně už jsou tím pádem minimálně o tuhle zkušenost chytřejší.

Sedí ovšem v podobných kancelářích, volba na Clubco padla právě proto, že má podobného ducha jako centrála v Bratislavě. Svoje hraje i lokalita – autobusová i vlaková nádraží vzdálená jen pár set metrů se ve chvílích, kdy je potřeba mezi bratislavskou a brněnskou kanceláří pendlovat třeba kvůli workshopům, obzvlášť hodí. Sám Laco už ale nepřejíždí tolik, se ženou a synem se do nové destinace přestěhoval.

„Původně jsem si to neuměl představit, vždycky jsem bydlel jenom v Bratislavě. Nakonec to ale proběhlo úplně v pohodě. Ještě jsem to tady nestihl moc projít, ale líbí se mi kompaktnost Brna a to, jak má mladou, studentskou atmosféru a kvalitní služby. Je to pro mě taková druhá Bratislava, sice trochu jiná, ale cítím se tu jako doma,“ vypočítá Laco další důvody, proč se přesun vyplatil.

Sám takové situace zažil a už se do nich zkrátka nechce nikdy dostávat. Marek Lupieński trpí Crohnovou chorobou a různými alergiemi a několikrát se mu stalo, že skončil v nemocnici, aniž by byl schopný říct, co mu vlastně všechno je. A řekl si, že tohle už ne. Že se potřebuje pojistit, aby v takových situacích ošetřující lékaři vždycky věděli, jakou pomoc konkrétně potřebuje. Právě díky tomu se zrodila Rochova karta, novodobá kartička poslední záchrany, která může stejně jako jemu pomoct i dalším lidem a dnes také do Česka mířícím Ukrajincům.

„Několikrát jsem skončil v nemocnici, kam mě dovezla sanitka nebo manželka. Vždycky jsem byl v takovém stavu, že jsem vůbec nedokázal říct, co mi je a jaké beru léky. Zkrátka jsem to nedokázal fyzicky – když trpíte tímhle onemocněním, projevuje se to mimo jiné totální dehydratací, takže člověk komunikuje až po chvíli, co ho napíchnou na kanylu s výživou,“ líčí svoje perné chvíle Marek. A tak si tenhle podnikatel tělem i duší zkrátka řekl, že potřebuje nějakou pomůcku, která mu v takových situacích ulehčí život. A nejen jemu. Definitivním nakopnutím do nového projektu byla i příhoda, která se stala dědečkovi jeho kamaráda.

[postbanner id=“5250″]

„Upadl ve městě, a protože si lidé mysleli, že je to opilec, zavolali strážníky. Nedošlo jim, že jsou to zdravotní potíže. On u sebe sice měl kousek papíru, kde měl napsáno, s čím má problém, jenže jak spadl do vody, kartička se rozmočila a byla k ničemu,“ povídá Marek, co ho nasměrovalo k tomu, že jeho nápad musí být odolnější. Jeho záchranná Rochova karta, jak ji pojmenoval, tak má plastovou podobu s čipem uvnitř. Po naskenování foťákem mobilního telefonu ukáže v prohlížeči diagnózy daného člověka i jeho medikaci. „Zkoušel jsem i gumový pásek, ale ukázalo se, že starším lidem se s ním špatně manipuluje,“ doplňuje.

Jak to funguje?

Po naskenování čipu se tomu, kdo má kartu v ruce, objeví pár základních informací. Kvůli ochraně osobních údajů tam ale třeba není rodné číslo nebo datum narození. Ty jsou člověku ve vypjaté situaci přece jen k ničemu. Neudává se konkrétní bydliště, jen například město, v Markově případě Brno, což se hodí v momentech, kdy se člověku něco přihodí v cizím městě. S čím se naopak počítá, je jméno ošetřujícího lékaře, a hlavně kontakt na blízkou osobu. V Markově případě je to manželka, a jak ukazuje, prostřednictvím prohlížeče je možné jí i rovnou zavolat.

Ano, prohlížeče. „Nechtěl jsem, aby si lidé museli instalovat do telefonu 120. aplikaci, když už jich mají spoustu. Hlavně pro starší lidi je to obtížné,“ vysvětluje. Údaje se tak zobrazí v prohlížeči a po pěti minutách samy zmizí. Všechno je navíc zabezpečeno i tak, že data neputují třetím stranám, takže se například nestane, že by se člověku později zobrazovala nevyžádaná reklama na jeho léky.

Marek rozjel projekt pojmenovaný po patronovi všech nemocných a trpících v listopadu, teď už je plně funkční a po světě běhají první desítky karet. Jejich rozšíření by měly pomoct i jazykové mutace – jedna je nasnadě, ta je anglická, a druhá dává velký smysl, ta je totiž ukrajinská.

„Vždycky se všechno, co dělám, snažím dělat s akcentem na tři věci: pro lidi, planetu a až ve třetím plánu pro výdělek. Když jsem viděl v televizi záběry prchajících Ukrajinců, došlo mi, že nikdo z nich s sebou nemá žádnou zdravotnickou dokumentaci, což jim bude později komplikovat život. Proto teď kartu nabízím i neziskovým organizacím, jež o Ukrajince na útěku pečují. Mimo ně by karta měla sloužit hlavně starším lidem, obyvatelům domovů pro seniory a klientům pečovatelských služeb, kde je riziko nenadálé události největší.“

Skupina lidí, kterým může tahle pomůcka vylepšit život, se rozrůstá. Stejně jako to, co karta umí – nejnověji se na ni dají nahrát certifikáty o očkování nebo prodělané operace a umí také upozornit na expiraci očkování. Marek sám doufá, že jeho zdraví ho bude zrazovat co nejméně a o to víc se bude moct věnovat všem svým podnikatelským nápadům. Do Clubca ho přivedla jeho žena právnička. Zatím si tady domlouvá hlavně obchodní jednání, ale časem plánuje, že by si zde zřídil stálou kancelář a rozvíjel nejen projekt Rochovy karty.

Psycholog Petr Válek je zvyklý na různé krizové situace. V části svojí práce v krizovém centru pomáhá dětem, které bojují s následky těžkých rozvodů svých rodičů. Mimo to se ale Válek věnuje také pracovní psychologii. Za pomoci metod zkušenostního učení pomáhá lidem v osobním rozvoji, učí je rozeznat jejich silné a slabé stránky a vyjednávat ve všech možných složitých situacích. A přesně to bude dělat i na přednáškách a workshopech v našem Clubcu. Seznamte se s jeho prací blíž.

V jaký moment se na vás firmy a jednotlivci obracejí? Hasí požáry, nebo jim předcházejí?
Spíše jim předcházejí. Řešíme spolu assessment a development centra, tedy diagnostiku lidí a jejich silných stránek a rezerv. Specificky pracuju s tradery, obchodníky, kteří se pohybují v opravdu zátěžovém prostředí. Baví mě vymýšlet klíče, jak rozpoznat potenciál tradera i to, jestli vydrží. Jejich trénink totiž stojí spoustu peněz, a když nezvládnou stres a takový člověk odejde, je to špatně. V poslední době mám oblíbené i téma vyjednávání, a to na všech úrovních řízení, protože k vyjednávání dochází všude.

V čem účastníky takových školení posunujete?
Některým moje školení úplně změní paradigma. Jeden klient mi vyprávěl, že měl vždycky při vyjednávání s investorem připravené tabulky, fakta, data, argumenty, ale domluvit se s ním nedalo, protože si postavil hlavu. Po našich sezeních mi ale řekl, že už tomu rozumí – že to není vůbec o faktech, ale o empatii, otázkách a o navázání natolik pevného vztahu, který pomůže posunout se dál. Potom už nemusel předkládat tolik faktů, ale stačilo dobře se doptat a nabídnout řešení, které bylo akceptovatelné.
Když za mnou lidé přicházejí, často si myslí, že vyjednávání je o tom utlouct druhého argumenty. Když odcházejí, vědí, že je dobré mít připravené argumenty, ale že je třeba se i dobře doptat, abychom zjistili postoj a záměry toho druhého a pokusili se je dostat do souladu. Například stavaři jsou často lidé, kteří moc nevěří na emoce. Po kurzu vyjednávání ale otáčejí, s emocemi se dá totiž pracovat u sebe i na straně protějšku.

Platí ve vyjednávání nějaká univerzální pravidla, nebo se to liší obor od oboru?
Vycházím z knihy Nikdy nedělej kompromis a z metodiky jejího autora Chrise Vosse, který dříve pracoval jako vyjednavač FBI. Když přešel do soukromé sféry, hledal odpověď na otázku, jestli jsou tyto metody přenositelné do byznysového prostředí. Dnes je o tom přesvědčený a já taky. Existují totiž základní principy, které fungují všude. Nejde o to utlouct druhého argumenty, ale o správnou práci s otázkami, parafrázováním, základními psychologickými metodami a technikami. Určitě se o nich budeme bavit i na workshopech v Clubcu, kde je spousta malých firem a jednotlivců, kteří svoji službu nabízejí sami za sebe. Jsou sice například programátory, ale potřebují vymyslet, jak dostat svoji ideu k zákazníkovi a vyjednat si s ním cenu za svoji práci. Jsou lidé, kteří si dovedou užít i tuto stránku podnikání, ale mám za to, že pro freelancery je dobré navštívit nějaký rozvojový kurz. Většina s tím bojuje, neví, jak na to, ale ono na tom ve výsledku nic není. Říct si o peníze je začátek vyjednávacího procesu.

Poslední covidové měsíce zásadně proměnily to, jak pracujeme. Rozbořila pandemie pracovní týmy, musí se teď dávat znovu dohromady?
Mnohé ano. Od jednoho klienta znám situaci, že se úplně rozpadla pracovní morálka. Lidé přestali fyzicky chodit do práce a firma neměla dobře vyřešené trackování práce a reporting. Najednou nikdo nevěděl, co konkrétní člověk dělá, když není fyzicky přítomný v kanceláři, a vedlo to k velkým problémům. Sám jsem zvědavý, jak se situace bude vyvíjet dál.

V našem krizovém centru jsme celkem brzy najeli do precovidového módu, protože mezilidský kontakt je u nás naprosto klíčový. A myslím, že to platí i pro jiné týmy. To, že si lidé popovídají u kafe nebo u cigarety, vnímám v rámci pracovního procesu jako psychohygienickou záležitost. Tohle online zařídit nejde. Neformální prevence syndromu vyhoření v rámci práce, odborně nazývaná jako peer support, tedy podpora na úrovni spolupracovníků, probíhá na pracovišti jako paralelní proces. Když jsou lidé doma, tato složka se uskutečňovat nemůže. Určitě existují lidé, kteří každodenní interakci mezi sebou nepotřebují, ale nakonec i introverti ke svému životu potřebují další lidi.

[postbanner id=“5042″]

Když se lidé s pracovním stresem dostanou až k vám, většinou už vědí, že mají problém. Znají obecné poučky o tom, že se mají vyspat, zdravě jíst, sportovat, ale stres jim často nedovoluje se těchto rad držet. Co s tím?
Máte pravdu, míra edukace je poměrně vysoká. Jenže, když si něco přečtu, poslechnu nebo vidím, je to jiné, než když si to prožiju. Když s klienty na workshopu pracujeme na zvládání stresu, jdeme cestou prožitku, analýzou toho, co se děje. V okamžiku, kdy si člověk neví rady, navazujeme individuální spolupráci v rámci koučinku nebo psychoterapie a zaměřujeme se na individuální zdroje i na práci s nevědomím. Snažíme se například odpovědět na otázku, proč když teoreticky všechny poučky znám, mám i tak tendence se přezaměstnat, nedokážu říct ne, nejsem ochoten práci delegovat. Jdeme do hlubších vrstev, nevědomých vzorců, které lidem brání se z toho všeho vymanit.

Mají lidé, kteří s vámi řeší své problémy individuálně, něco společného?
Jak kde, společný je možná pocit ocitání se mezi mlýnskými kameny. Na pozicích s vyšší mírou zodpovědnosti člověk řeší špatnou situaci na trhu práce, seshora tlačí investor, rozpočet, někde rostoucí ceny materiálů a zespodu zase zaměstnanci, subdodavatelé. Společný je tedy možná tlak z různých stran.

A je něco, co funguje?
Pracuji s lidmi na redefinování smyslu jejich práce, znovupoznání toho, proč to dělám a co mi to přináší. To, co funguje, je pojmenování a využití veškerých zdrojů a strategií na ovládání stresu, což může být rodina, koníček nebo sdílení na úrovni spolupracovníků. A důležitý je nadhled, schopnost povznést se nad danou problematiku a uvědomit si, že má nějaký horizont a konec. Teď je to potřeba vydržet a pak si naplánovat oddechové období.

Jak se vypracovává nadhled?
Klíčem je otevřenost vůči novým podnětům a zvědavost, co dělají ostatní.

Je správné uklidňovat se takovým tím „ale jo, vždyť jinde to mají ještě horší“?
V psychologii nelze používat rozdělení na správné a špatné. Pokud věci fungují a nikomu neubližují, proč je nevyužít. Když někdo přenese pozornost od své problematiky k něčemu jinému a funguje mu to, tak proč ne. Přidal bych ale i všímavost a empatii, snažit se poznat a pochopit, jak to má ten druhý. A pak si také klást otázky jako: Co mě tahle těžká situace může naučit? Co mě člověk, který mě extrémně štve, může ještě naučit? Je to trpělivost, soucit? Tyto otázky ale musí přijít ve správný čas, ne v té nejvíc vroucí části případného konfliktu.